"Tenemos una ventaja que no tiene nadie: la cercanía"

  • Con 2.000 socios y más de 2.500 puntos de venta, la cooperativa está inmersa en su implantación en Cataluña y en la consolidación de un nuevo modelo del negocio

La Sociedad Cooperativa Virgen de las Angustias (Covirán) continúa su progresión tanto en la comunidad andaluza como en el norte de España, donde ya opera en 14 comunidades autónomas, con especial presencia en Andalucía, sede de la cooperativa presidida por Antonio Robles Lizancos. Bandeando la crisis, el ejercicio de 2008 arrojó un crecimiento en volumen de negocio del 11%, uno de los mayores de la historia de la sociedad que Antonio Robles, su presidente, achaca a las ventajas que el cooperativismo reporta sobre la política de precios.

-El entorno en el que se desarrolla la actividad de Covirán ha cambiado mucho en los últimos meses, pero aun así la empresa sigue creciendo...

-Somos una cooperativa y, en estos momentos de crisis, la unión de los socios y la puesta en marcha de una política muy bien estudiada nos permite competir con dignidad y ser líderes en servicios y en precios. Nuestro modelo de sociedad, en estos momentos de crisis, está atrayendo a muchísimos detallistas que ven en nosotros la solución para sus negocios.

-Un ejemplo de que Covirán sigue creciendo es la adquisición de la cadena gallega Codeal...

-Codeal era una cooperativa de contenido social, económico y estatutario muy parecido al nuestro. Además, hace pocas semanas inauguramos una plataforma en Zaragoza, donde tenemos un núcleo de una veintena de socios, para dar servicios a toda la zona de Aragón y para acercarnos de forma estratégica a Cataluña, donde esperamos tener algún socio de aquí a finales de año.

-¿Cuántos socios tiene en la actualidad Covirán y cuál es la previsión de crecimiento?

-En estos momentos rozamos los 2.000 socios. Eso equivale a unos 2.500 puntos de venta. Las previsiones de crecimiento en socios para este año ya están cubiertas. Pero Covirán es una cooperativa abierta en la que cualquier detallista puede solicitar su ingreso, siempre y cuando se cumplan con los requisitos marcados y se acepten los estatutos. Queremos convertirnos en la empresa de los detallistas independientes españoles. No hay ninguna otra empresa en España que pueda ofrecerles a los detallistas independientes lo que nosotros les ofrecemos, que es todo.

-Las cooperativas, las empresas de economía social, ¿aguantan mejor la crisis?

-Sí. Estamos demostrando que el cooperativismo no es un medio anticuado ni inmovilista, sino todo lo contrario. En época de abundancia supimos adaptarnos al mercado y ser competitivos y ahora, en crisis, nos cuesta menos trabajo bajar los precios porque estamos acostumbrados a trabajar con poco margen. Nuestros socios tienen detrás una cooperativa que les ofrece más de 1.000 referencias de marca Covirán. Nosotros confiamos mucho en nuestra marca. Apostamos por que sea un producto de calidad. Y nuestra estructura de gastos nos permite salir al mercado con precios tan competitivos como el que más. En muchos casos, sobre todo en productos de contenido social, estamos marcando los precios en las zonas donde estamos.

-En 2008, aseguró que Covirán crecería en torno a un 11% y lo cumplieron. ¿Cuáles son sus previsiones para 2009?

-Estuvimos preparados y ávidos para evitar decrecer el año pasado. De hecho, hicimos realidad ese crecimiento del 11%, que ha sido uno de los más grandes desde que comenzamos nuestra actividad. Este año está siendo muy duro, peor incluso de lo que sospechábamos. Nuestro crecimiento, puesto que los productos que estamos vendiendo -nuestros y de fabricantes- son de precios más bajos, no puede determinarse en volumen económico. Pero si hablamos de volumen de ventas, sí estamos muy por encima de lo que preveíamos. Haciendo un análisis exhaustivo, el crecimiento económico estará en torno al 5% y el del volumen de ventas, en torno al 9%.

-La marca Covirán está siendo la mejor aliada de la cooperativa...

-Nos beneficia muchísimo. La marca está diseñada en dos pilares básicos: la calidad y la competitividad. Y por eso está teniendo una gran aceptación y un elevado crecimiento. Nuestra marca, además, está diseñada para productos de primera necesidad. Estudiamos muy bien ese aspecto para que los consumidores puedan adaptar su presupuestos con más facilidad. Aun así, nuestra marca es un elemento que tiene una participación en el volumen total que no llega al 25%, no como otras enseñas que superan el 50%. También estamos procurando que nuestros proveedores no salgan perjudicados ostensiblemente en esta política. Además, tenemos una ventaja que no tiene nadie: la cercanía. La metodología de negocio de Covirán es estar muy cerca del consumidor. Tenemos más de 2.500 puntos de venta muy cerca de los consumidores, lo que supone un ahorro en costes de transporte y en compras innecesarias.

-¿Cuál es la postura de Covirán ante la guerra de precios que han iniciado las grandes superficies?

-La palabra guerra ha sido utilizada por los grandes grupos de distribución para atraer la atención del consumidor. Creo que no hay tal guerra de precios. Lo que hay que hacer es que el consumidor te acepte por tus precios y tus productos. Y aquí Covirán no tiene competidor, ni siquiera los grandes grupos de distribución nacionales o internacionales. Es una milonga para desprestigiar a los que decimos que estamos al servicio del consumidor, que es muy distinto.

-En los últimos años ha nacido el Nuevo Concepto Covirán, ¿cuál es el objetivo de este proceso de modernización?

-Es un modelo bien diseñado y sobre todo pensado en ofrecer una alternativa no sólo en el precio, sino también en la presentación y en la amabilidad estética de los negocios. Diseñamos tres modelos (uno de 1.000 metros, otro de 300 y otro de 150, que estamos a punto de abrir) que abarcan a la totalidad de los socios y que son los buques insignias de Covirán. Los objetivos son tener más homogeneidad y buscar una transformación de nuestros detallistas. Tenemos que invertir en ese camino y evolucionar hacia negocios de futuro.

-¿Hasta ahora cuál es la penetración de ese nuevo modelo?

-Queremos, sobre todo, que sea una alternativa para los hijos de nuestros asociados, que veían en los negocios de sus padres un negocio esclavo. Si en cinco años somos capaces de tener un porcentaje elevado de socios con el nuevo modelo, iremos por el buen camino.

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