La operación de fusión entre Bankia y BMN vuelve a colocar a Cajagranada en el centro de la actualidad informativa. Y de la incertidumbre: está claro que ha sido un buen negocio para Bankia, ¿pero también para el grupo financiero en el que terminó integrándose la antigua La General? Después de meses de prudente silencio, Antonio Jara analiza la situación y explica a tumba abierta los entresijos de los movimientos que, desde los años 80, nos trajeron hasta aquí.

-¿En qué situación ha llegado BMN a la operación con Bankia?

-BMN ha crecido en depósitos en torno a los 400 millones de euros el último semestre. Es uno de los valores de esta operación, la capacidad que ya tiene el grupo de generar. No se nos olvide que hemos hecho reestructuración, saneamiento, cierres, ajustes, lo que nos permite estar en una buena situación.

-¿La absorción por Bankia puede parar este crecimiento?

-Al contrario, porque Bankia es un banco con un gran nivel de rentabilidad y eficiencia y porque está bien capitalizado después de recibir una inyección importante. Como los tipos de interés repunten un poco, como apunta el crecimiento del PIB, pondría a Bankia en unos beneficios en torno a los 1.000 millones de euros. Es una elucubración, obviamente, pero Bankia ha hecho los ajustes necesarios y ha estado sometida a un timeship muy riguroso que ya ha acabado. Esta nueva Bankia se coloca en el top 100 del mundo y entre los primeros 25 de Europa. Es verdad que nosotros somos una parte muy pequeña [Cajagranada tenía una participación del 2,69% y ahora es del 0,19% en Bankia, con un dividendo que se acercará al millón de euros] pero estamos vivos. Y estamos a bordo del cuarto grupo financiero más importante de este país. Estoy convencido de que este banco viene a competir, somos pequeños, sí, pero es que la familia Botín tiene un 6% del Banco de Santander...

-Con el peso financiero y empresarial de Sevilla y Málaga, ¿podría Bankia tener la tentación de comenzar su expansión desde Andalucía occidental?

-La nueva Bankia, ahora mismo, tiene una proporción del 80% Andalucía oriental por un 20% en Andalucía occidental. La operación tiene todo el sentido desde el punto de vista industrial, empresarial. En Cajagranada siempre hemos peleado por mantener el equilibrio financiero en el territorio y huir de los localismos.

-En principio no se produce un importante solapamiento de oficinas pero sí se prevé algún ajuste en personal...

-¿Cómo no va a haber alguna reestructuración cuando haya oficinas a cien metros una de otra? Es lógico, pero no tiene por qué traducirse en una reducción de personal. Podría ser que ampliase en su dimensión al ampliar su clientela, pero es algo que no está definido. No espero reestructuración, aunque sí algún ajuste.

-¿Hay expectativas de que pueda estar en el consejo de administración de Bankia de cara a defender los intereses del territorio?

-Somos pequeños accionistas y nuestra posición en Bankia se irá definiendo. Las acciones pueden venderse, pignorarse... Desde la Fundación gestionaremos de la mejor manera nuestro paquete accionarial. En cuanto a la capacidad de influencia en la nueva entidad, ya no buscamos influir en la gran banca, nuestro objetivo está en el plano social. En esta operación no hay ninguna aspiración personal por mi parte.

-¿Qué ha habido detrás de esta hoja de ruta para la integración en Bankia?

-Cuando llegué a Cajagranada la operación para crear BMN no estaba cerrada, había insinuaciones, pero en mi primera visita al Banco de España se me marcó un itinerario y con esos puntos de orientación hemos trabajado. Todo el trabajo se ha hecho bajo las directrices de un supervisor del Banco de España y nada ha sido arbitrario o caprichoso. La crisis ya estaba desencadenada cuando llegué, no había hoja de ruta y se tomaron las decisiones más ventajosas para Cajagranada, para sus clientes, sus trabajadores y el territorio. En principio se pensó sindicar con el resto de cajas un 40% del negocio y reservarnos un 60%, lo que duró apenas 24 horas porque nos dijeron que tenía que ser el 100% de mutualización. Entregamos activos y pasivos por exigencia del Banco de España, se nos sometió a los test de estrés y el Banco Central nos colocó en una posición de banca en reestructuración. Hemos hecho los ajustes necesarios, siempre preservando nuestra cartera de clientes, que está intacta desde 2010 y eso que desde entonces han llovido chuzos de punta... Es verdad que se han quedado cosas en el camino como los convenios colectivos, las 18 pagas, el 50% de la plantilla, ya no vienen 200 concejales a las asambleas... Hemos perdido un modelo de cajas, un consejo de administración de veinte personas... Pero nuestra cartera de clientes está intacta, a día de hoy tenemos prestados en nuestro territorio más de 300 millones a particulares y 700 a pymes, contamos con 1.600 empleados, 288 oficinas...

-¿Piensa hoy que fue un error la apuesta por BMN?

-La gente tiene derecho a preguntarse si las cosas hubieran podido ir mejor de haber optado por otro camino. No me atrevo a decir de manera dogmática que no había nada mejor, pero tampoco acierto a verlo y nadie me lo ha dicho. Todo el mundo habla de la gran caja andaluza, pero ¿dónde nos hubiese situado? ¿Donde está Caja Jaén? ¿Donde está Cajasol?

-¿La fusión con Unicaja hubiese sido un territorio a explorar? ¿Lo intentó en su momento?

-La primera opción era la caja única andaluza. Esto era en la etapa de Manuel Chaves en la Junta y yo no había llegado todavía aquí.

-¿Soportó presiones por parte del Gobierno andaluz para optar por un camino u otro?

-Siempre ha habido presiones por parte de la Junta. Las recuerdo hasta de cuando era alcalde. A mediados de los 80 vino a verme el PSOE de la época para decirme que había que fusionarse con las cajas de Ronda o Antequera, lo que hoy es Unicaja. Yo no tenía nada que ver con la caja, pero no veía esa operación porque entendía que aparejaba un desequilibro territorial. Incluso di a mi partido un plazo de 24 horas para dimitir y que ellos siguieran con esta fusión. Al final el PSOE no se atrevió a continuar con aquel proyecto. Después vino la gran caja andaluza, en la que se contaba con Cajagranada. El Banco de España, en la etapa de Zapatero como presidente y Elena Salgado como ministra de Economía, no quería concentraciones bancarias en las comunidades autónomas porque Zapatero no quería nacionalismos financieros. Pero la Junta defendía la posición contraria y, mientras el gobernador del Banco de España decía una cosa, el presidente de la Junta decía lo contrario. Una vez que finalmente se produjo la integración de Cajagranada en BMN y se cerró el mapa andaluz, se necesitaba capital y entramos en proceso de reestructuración y saneamiento. En este escenario aumentaron las exigencias de capital porque en 2015 nos pidieron el 9%, antes de diciembre de 2016 el 10,25 y para 2017 el 11,75%. Y eso con los tipos de interés abajo y sin negocio. En Europa tocan la trompeta y apuestan por grandes entidades bancarias y en ese momento Antonio Jara pensó que una unión entre BMN y Unicaja era posible. Pero yo era el 2,79 de BMN, defendí esta postura a todo el que quiso oírme, sin éxito. En 2010 hay un momento en el que el Gobierno andaluz me dice que ha tomado la decisión de unir Unicaja, Cajasol y Cajagranada y me pregunta cuál es mi posición. Respondí que estaba comprometido con el Banco de España y otras entidades y pregunté quién iba a llamar a Madrid para anunciar esta decisión. El gobernador me había dado instrucciones claras, no podía ir contra el regulador y quería saber los pasos a seguir. Me dijeron que hablara con los presidentes de Unicaja y Cajasol que ya estaban sobre el tema y, a la mañana siguiente, charlé con ellos: ni sabían nada ni tenían el mínimo interés. Pero Granada nunca ha dado la espalda a nada ni a nadie, se nos imputa que dimos la espalda a Andalucía, y no es verdad. Desde este despacho se ha pensado siempre más en los intereses de Andalucía que desde Andalucía en Granada.

-¿Cuando dice Andalucía dice Sevilla?

-Cada uno que conciba Andalucía como quiera. En todo caso, hoy, las ventajas para Andalucía de la entrada de Bankia son indiscutibles porque entre los cinco grandes de este país sólo hay dos de cajas de ahorro: la Caixa y Bankia.

-En todo este proceso también se habrán cometido errores...

-El tema del ladrillo fue un error. Es verdad que lo cometió todo el mundo, pero tiene grados. Cajagranada no fue el peor, pero tampoco el mejor, nuestra política crediticia y expansiva no fue acertada. Yo me encontré oficinas en Zaragoza, en Murcia, en Cataluña... Ni siquiera creo que nuestra política de personal fuera acertada. Estamos hablando de manera generalista, lo dice quien ha tenido que reducir la plantilla en un 50%. No lo digo con satisfacción, ni mucho menos, estas políticas están en la base de lo que después hubo que hacer.

-En la fotografía final, resulta triste ese 0,19% del nuevo gran gigante financiero...

-Seguro que nos atacarán por tener ese 0,19% de Bankia, pero es que han desaparecido cuarenta cajas en este país, eso sí es triste. ¿Por qué somos nosotros un tanto por ciento tan bajo? Porque hemos saneado a pulmón la entidad, porque nuestros activos al banco malo nos privaron del 50% de nuestros activos. Este grupo se ha saneado con 1.600 millones del FROB, que se quedó con el 70% del banco. A Bankia se le dieron 22.400 millones, Catalunya Banc casi 14.000 millones, UCAM 11.000, Novacaixa Galicia 10.000...

-¿El Gobierno maltrató a BMN?

-A BMN se la maltrató en la capitalización y fue tratada de manera injusta. Se nos dio la justito para que no muriéramos. Y hemos saneado a pulmón cerca de 8.000 millones y, ahora, un transatlántico de la banca llega a Granada de la mano de BMN. Alguien ha escrito que, en Andalucía, es BMN la que absorbe a Bankia, y es verdad desde cierto punto de vista. Nuestros clientes siguen ahí y los accionistas que metieron sus ahorros en BMN van a seguir ganando dinero, ya lo han ganado esta semana... Bankia viene a hacer negocio y se va a expandir a muy corto plazo.

-¿Cómo valora que los pequeños accionistas estén estudiando denunciar la absorción?

-Nos han puesto un valor de 825 millones. Es verdad que el FROB hizo un sondeo en el que, sin carácter vinculante, alguien decía que BMN valía 1.300 millones sin descontar seguros, lo que bajaba esta cifra a los 1.100. Entre aquel momento y este, el Banco Popular, que valía 14.000 millones, se vendió a cero euros. Y al día siguiente la CNMV tuvo que parar la hemorragia de Liberbank... El valor de 825 millones de BMN está certificado por JP Morgan, Deutsche Bank, Morgan Stanley, Rothschild... ¿Cómo argumento que valgo 1.300 millones? También hay que tener en cuenta que los 825 contarán con 200 millones para liquidar nuestra cartera del seguro, con lo que estaríamos hablando de unos 1.000 millones.

-En paralelo a la operación financiera está todo el negocio de los activos patrimoniales.

-Justo se acaba de cerrar la operación para vender el edificio de Cortefiel en la Gran Vía. Llevaba en venta mucho tiempo, pero no había comprador. Era un activo del que el banco quería desprenderse, casi desde que llegué en 2010. El banco no tiene necesidad de este tipo de instalaciones en la actualidad, más bien tiene excedentes. La operación con Tomás Olivo la ha hecho BMN, creo que está bien realizada, y no creo que vaya en contra de los intereses de la ciudad si finalmente se plantea un gran hotel. Hay que empezar a abandonar el discurso de las emociones, para ir a la racionalidad económica.

-¿Cómo se llegará a los 7 millones de euros que tiene ahora la Fundación de presupuesto?

-La Fundación tiene que reconvertirse y tiene que quitarse de la cabeza que a principio de año llegaba la remesa de dinero para hacer tu programación. Eso se ha acabado, las fundaciones tienen que currar y buscarse la vida, hacerse sostenibles. Y si quieren sostener la labor social y cultural que estaban haciendo tendrán que buscarse recursos propios, aparte del dividendo recurrente.

-Con el momento histórico que se vive en Andalucía con la salida a bolsa de Unicaja, el despliegue del Santander... ¿Implica que los caminos de la Fundación Cajagranada y Bankia no tienen por qué estar unidos?

-Repito, la entidad financiera que adquiera mayor grado de implicación con el territorio de la Fundación. Hoy por hoy, la entidad con mayor compromiso es Bankia, la cuota de depósitos nuestra es el 36% del mercado. La alianza entre Bankia y Fundación Cajagranada es lo más potente hoy por hoy, BMN tiene 250 oficinas y 38 ventanillas, en total 288 puntos de venta en nuestro territorio, ¿quién tiene eso? Me atrevo a asegurar que, por primera vez, un gran banco toma posición en Andalucía partiendo de Granada. Es el cuarto banco del país y se posiciona en Andalucía a partir de nuestra ciudad. El fenómeno es muy importante porque la pelea de Cajagranada en los últimos siete años es por mantener el equilibrio de los servicios financieros en Andalucía. No es el tema del localismo cuando parecíamos obligados a fusionarnos con Cajasol o con Unicaja para ser la gran caja andaluza. Siempre he mantenido que iba a apoyar cualquier operación que mantuviera el equilibrio en el territorio andaluz, porque volcar todo en un lado desequilibraba la parte oriental de Andalucía. ¿Gran caja? Sí, pero con equilibrio.

-¿Cuál es el futuro de Antonio Jara en Bankia?

-Ninguno. Creo que he dado todo lo que podía dar, así que mi futuro en la nueva Bankia es ninguno, el que tiene un pequeño accionista como la Fundación.

-¿Y en la Fundación de cara a situarla en ese nuevo marco?

-Aquí quedan cosas por hacer y me gustaría llevarlas a cabo. Somos consciente, por ejemplo, de la situación en la que ha quedado el Museo de la Memoria y estamos dispuestos a tejer alianzas para ser ambiciosos. Me gustaría cerrar este capítulo, el tiempo que sea necesario, dejar una Fundación con una nueva filosofía.