Fulgencio Meseguer: "Casi nadie sabe que Jerez fue la capital económica de España en el siglo XIX"

El empresario jerezano protagonizó uno de los mayores éxitos empresariales nacidos en Andalucía al convertir Software Delsol, la tecnológica que creó desde cero en Jaén, en una referencia a nivel nacional. También fue pionero en España en implantar la jornada laboral de cuatro días, una apuesta valiente que situó a su empresa en el centro del debate sobre productividad y conciliación.

A través de Grupo Mesgal, ha extendido su actividad empresarial en sectores como el inmobiliario, el bodeguero, el turístico o el cultural, al tiempo que apoya la creación de empresas y a los emprendedores a través de la fundación que lleva su nombre.

En su regreso a su ciudad natal, Meseguer se estrenó en el negocio del vino con la compra de la histórica bodega Cayetano del Pino y ejerce también como promotor cultural al frente de The Sherry Gallery, un espacio concebido para preservar, divulgar y proyectar al mundo el legado del vino y el brandy de Jerez.

Se confiesa adicto a crear empleo y en todos sus nuevos proyectos mantiene una idea clara, muy arraigada a su manera de entender la empresa: el negocio es el medio y el fin, mejorar la vida de los trabajadores.

"Soy más empresario que inversor, entendido como alguien que pone el dinero y no se implica"

Pregunta.–Empresario, inversor, mentor, filántropo… ¿Con cuál de estas facetas se identifica mejor?

Respuesta.Nunca me ha gustado demasiado la palabra inversor, entendida como alguien que pone dinero y no se implica. Yo me siento, ante todo, empresario. Lo soy desde los 19 años y esa ha sido mi forma de entender la vida profesional: crear, gestionar, acompañar proyectos y personas.

P.–Le han llegado a definir como “inversor emocional”. ¿Qué significa exactamente?

R.–Hasta ahora he invertido de forma emocional. Cuando alguien me pregunta por qué invierto en una bodega de Jerez, que es un negocio muy difícil y con menos rentabilidad, o por qué compro un palacio para convertirlo en un museo o un centro cultural en lugar de un hotel, la respuesta es que lo prefiero emocionalmente. Pero de ahí a que me pongan el apellido emocional, es como bajar el nivel de empresario o de inversor, como si no me implicara, pero en mi caso no es así. En mi situación actual, dispongo de un patrimonio asegurado y lo que invierto es un plus que me permite seguir desarrollándome como profesional. No invierto por necesidad, sino por convicción.

P.–La venta de Software Delsol le permitió diversificar su actividad, hasta entonces centrada en el sector tecnológico. ¿Le costó desprenderse del proyecto?

R.–En realidad, diez años antes de la desinversión ya me había planteado que algún día lo haría. Eso me permitió trabajar el desapego poco a poco. Delsol era un proyecto inmenso, con un equipo de 185 trabajadores, y evidentemente se les coge mucho cariño. Pero siempre he sabido separar la vida personal de la empresarial. La operación —la venta a la italiana TeamSystem— fue un año entero de esfuerzo y trabajo muy intenso, pero cuando se cerró, en diciembre de 2020, lo asumí con naturalidad y pasé página.

P.–La venta se cerró por una cifra muy relevante, entre 60 y 70 millones según se deduce de la pista que dio sobre el Ebitda de la compañía.

R.–Sí, fue una buena venta. Se firmó en pleno año del Covid y conseguimos un múltiplo de 18,3 veces el Ebitda, casi un récord en el sector.

P.–¿Cuál fue el secreto del éxito de Delsol?

R.–El trabajo y el equipo, sin ninguna duda. Siempre entendimos que la empresa, el negocio, no era el fin, sino el medio. El verdadero fin era el equipo y facilitar su proyecto de vida. Ese enfoque, al que dirigimos todo nuestro esfuerzo, generó fidelidad, compromiso y una productividad extraordinaria por parte del equipo.

P.–¿Qué facturación alcanzó la compañía?

R.–En el momento de la venta facturábamos en torno a 10 millones de euros. Ofrecíamos gratuitamente soluciones de software para la gestión empresarial y cobrábamos por servicios adicionales. Empezamos con ese modelo en el año 2000; mucho antes de que alguien en Estados Unidos lo bautizara como freemium. Ese sistema facilitó mucho el crecimiento por recomendación, por el boca a boca, aunque fue un proceso largo que requirió 20 años de trabajo y constancia.

P.–Delsol fue pionera en la implantación de la jornada laboral de cuatro días.

R.–Era coherente con nuestra filosofía, orientar la empresa al trabajador. Cuando lo anunciamos, los trabajadores nos ovacionaron en el salón de actos; casi no se lo creían. Ya contaban con muchas ventajas —instalaciones deportivas, piscina, jardines—, pero aquello supuso subir un escalón más, que TeamSystem sigue manteniendo a día de hoy.

P.–¿Por qué cuesta tanto implantar este modelo en otras empresas?

R.–Porque muchos empresarios aún no han asumido que la sociedad ha cambiado y que los intereses de cada uno de nosotros son muy diferentes a los de antes. Es cierto que no en todos los sectores y actividades es viable, pero en nuestro caso se trataba de reducir la jornada un 10%: de 40 a 36 horas, de cinco días por ocho horas a cuatro días por nueve horas. El reto era que ese recorte no afectara a la producción, y lo logramos gracias al compromiso, la fidelidad y la implicación del equipo. En los tres años siguientes, nadie abandonó el equipo y el absentismo bajó un 20%.

“Con la jornada de cuatro días, el absentismo en la empresa bajó un 20%”

P.–Tras Delsol diversificó su actividad con el Grupo Mesgal, ¿cuál es el foco de este holding?

R.–El grupo se creó un par de años antes de vender Delsol porque tenía otras dos sociedades y en estos cinco años hemos actuado como acelerador de proyectos empresariales, especialmente en Jaén. En 2025 hemos culminado la desinversión en casi la mitad de las empresas del holding para que puedan caminar solas. Actualmente nos hemos quedado con proyectos muy concretos, como la bodega, el museo del sherry y la editorial Tintablanca, en Madrid.

P.–¿En qué otros proyectos trabaja ahora?

R.–Estamos construyendo un hospital privado en Jaén, con una inversión cercana a los 20 millones de euros. También hemos creado las fundaciones, que son una parte esencial de nuestro trabajo, y vamos a entrar con más fuerza en el mercado inmobiliario de alquiler.

P.–En regreso a Jerez, aunque nunca se ha desvinculado de su ciudad natal, se estrenó con la compra de la histórica bodega Cayetano del Pino, un sector que le era ajeno. ¿Por qué una bodega?

R.–Por inversión emocional. Primero fue la viña y luego la bodega, aunque mi primera compra en Jerez fue el Palacio San Dionisio, la sede del museo The Sherry Gallery. Siendo de Jerez, qué mejor que probar en un sector más emblemático. La verdad es que me apetecía y tuve la fortuna de comprar una bodega histórica y con grandes vinos. Me acerqué al proyecto con mentalidad empresarial, porque soy más empresario que bodeguero, y eso facilita mucho la gestión, aunque me estoy transformando en bodeguero poco a poco.

P.–¿Es rentable el vino de Jerez?

R.–Mi objetivo es que lo sea. No es un negocio de retorno rápido, ya que requiere mucha inversión previa antes de hacer un vino que se reconozca. Hemos apostado por la calidad, no por el volumen, y creo que hemos acertado. Hemos invertido mucho en marca y posicionamiento para estar en cada bar de Jerez. Hemos conseguido extender la distribución en el mercado local, donde se vende cerca del 70% de nuestros vinos. Tras unos años de trabajo, el proyecto empieza a arrojar buenos números.

P.–¿Cree que el vino de Jerez está suficientemente valorado por los jerezanos?

R.–Existe cierta desafección histórica entre la ciudad y el mundo bodeguero, porque la sociedad es la que ha trabajado la bodega, la que la ha sufrido, mientras el bodeguero la ha disfrutado. Eso solo se cura con cultura, y ahí es donde se conectan la bodega y el museo. Conocer la historia del vino de Jerez es clave para valorar lo que representa.

P.–¿Ese es el objetivo de The Sherry Gallery?

R.–Exactamente. La idea del museo es recoger, dignificar, exponer y divulgar el legado del vino y el brandy de Jerez. Un museo no es solo una exposición, conservación, catalogación, investigación y divulgación. Nuestro objetivo es que perdure en el tiempo, y para eso tiene que ser rentable. Creo que este año alcanzaremos ese punto de equilibrio.

“La bodega requiere de mucha inversión previa; no es un negocio de retorno rápido”

P.–¿La cultura es una inversión o un gasto?

R.–Es una inversión, pero debe tener público. Tengo un interés cultural, pero también empresarial. Puedo ser generoso, pero detrás debe existir un proyecto sólido que garantice la continuidad. Soy una persona generosa por naturaleza, he intentado serlo siempre en todos los frentes en los que he actuado porque te devuelve mucha satisfacción, pero también creo en los proyectos que se sostienen solos.

P.–¿Qué papel juega el patrimonio en el desarrollo económico?

R.–Es fundamental. Vivimos del patrimonio. El turismo, especialmente en ciudades como Jerez, se apoya en él de forma decisiva. La gente nos visita en Navidad, en Feria o en Semana Santa porque hay un patrimonio, que creo que es gran motor de desarrollo.

P.¿Echa en falta mayor colaboración público-privada en cultura?

R.–Son caminos independientes que discurren en paralelo y que de vez en cuando se cruzan, pero no necesariamente tienen que empujar el uno del otro.

P.–¿Qué cuellos de botella frenan la llegada de más inversiones a Andalucía o a ciudades como Jerez?

R.–Jerez empieza a vivir ahora un apogeo en materia de inversiones. Estamos en un buen momento en ese sentido, pero falta más agilidad en los trámites administrativos para facilitar ese aterrizaje. Sería genial que la gerencia de Urbanismo cogiera el ritmo de los empresarios, porque tienen velocidades muy diferentes. Los empresarios y los inversores manejan tiempos muy distintos a los de la administración, y aunque la digitalización hace un poco más ágil esos trámites, hay decisiones que se tienen que tomar con más rapidez.

"La fundación nos permite ser empresarios y ser empresa; soy adicto a crear empleo"

P.–¿Habla desde la experiencia?

R.–Sí. En el museo los tiempos han sido razonables, pero otros proyectos, como la licencia para la ampliación de la bodega, que ha requerido casi dos años de trámites, me está costando mucho ponerlos en marcha. Ahora parece que se ha resuelto y en un mes podrá empezar por fin la obra.

P.–Realiza una importante labor social a través de su fundación. ¿Cómo se concreta?

R.–La fundación nació en 2019 para centralizar nuestra responsabilidad social corporativa en lo que sabemos hacer: ser empresarios y ser empresa. El foco de la fundación, por tanto, es apoyar al empresario y a los emprendedores en Andalucía, para lo que contamos en Jaén con una lanzadera de empresas en un edificio de casi 2.800 metros cuadrados. Cada año acogemos 30 proyectos, algunos de empresas que ya están funcionando y otros de emprendedores. También apoyamos a las AJE -asociaciones de jóvenes empresarios- de las ocho provincias andaluzas, que agrupan a más de 5.000 empresas. Es una inversión muy rentable socialmente, porque genera mucho empleo, y yo soy adicto a crear empleo.

P.–¿Dónde se ve dentro de diez años?

R.–En Jerez, más mayor, pero muy volcado en el museo del sherry, que es el proyecto que más ilusión me hace ahora mismo, para seguir recogiendo y divulgando el legado del jerez, siempre con mucho respeto y con mucha fuerza. Jerez fue en el siglo XIX la capital económica de España, y casi nadie lo sabe. Me gustaría contribuir a que los jerezanos conozcan su historia, refuercen su autoestima y que el legado del jerez trascienda.