María Jesús Catalá | Directora territorial de Caixabank en Andalucía Occidental “A Andalucía le falta industria pero tiene empresarios muy potentes”

María Jesús Catalá posa para la entrevista en la calle Sierpes de Sevilla, donde está la sede de la terrirorial. María Jesús Catalá posa para la entrevista en la calle Sierpes de Sevilla, donde está la sede de la terrirorial.

María Jesús Catalá posa para la entrevista en la calle Sierpes de Sevilla, donde está la sede de la terrirorial. / Juan Carlos Vázquez

Hace algo más de un año, María Jesús Catalá (La Pobla de Claramunt, Barcelona, 1967), asumió la dirección territorial de Andalucía Occidental de Caixabank, entidad líder en banca comercial tanto en España como en las provincias del territorio bajo su responsabilidad. En esta entrevista, la directiva analiza la trayectoria del banco en 2019, un año de profunda transformación, las perspectivas de futuro y el papel que juega en el entramado económico y financiero andaluz.

–Caixabank acaba de presentar resultados, con un crecimiento del negocio superior al 20%, aunque el beneficio se ha visto afectado por la apuesta estratégica de rentabilidad futura con el ajuste laboral que se emprendió. Pese a que no es política del banco dar resultados territoriales, ¿podría hacer un balance del año?

–Ha sido un buen año, en línea con el resultado del banco. Como bien dicen, el resultado comercial de 2019 ha sido muy interesante, porque está muy sustentado en el negocio core, sin partidas extraordinarias. En la territorial ha seguido la misma línea. Hemos tenido un impacto por la salida de nuestros compañeros en julio. Pero aislando ese impacto, el resultado de la territorial ha estado muy bien, con una muy buena actividad comercial.

"El resultado de la territorial en 2019 ha ido en la misma línea de éxito comercial que tiene el banco"

–¿Puede hablarse entonces del mismo éxito comercial?

–Sí, en línea con el banco. Nuestro peso es de entre un 10% y un 11% en los resultados del banco. Con lo cual, afecta lo que hagamos en el resultado final de Caixabank.

–¿Qué cuota tiene la territorial en el sistema financiero?

–Estamos bien, pero hasta que no lleguemos al 100% no podemos parar (risas). Tenemos una cuota de negocio del 30% en las tres provincias, que es un poco mayor en Huelva y Sevilla que en Cádiz, por la aportación que supuso integrar a Cajasol. En nóminas rozamos el 38%. En pensiones es del 50%. De autónomos, el 58%.

–Eso son diez puntos más que la media de la entidad, que tiene una cuota de nóminas del 27%.

–Sí. Porque hay una serie de territorios que bajan esta cuota nuestra. En Andalucía en total la cuota es más baja, porque la otra territorial no tiene esa aportación de negocio que nos dio en su momento integrar Cajasol. Eso aumenta la responsabilidad.

–Al llegar a su puesto, ¿notó diferencias en el sistema financiero andaluz respecto a otras zonas?

–Respecto a la última etapa en Castilla-La Mancha y Extremadura, la gran diferencia es que aquí somos la primera entidad. Y como digo esa responsabilidad es muy importante. El sistema financiero es igual en sí en todos sitios. Aquí, como en mi anterior etapa, Caja Rural es un actor importante por el factor agro y eso no pasa en Barcelona, pero, en general, no hay muchas diferencias en el sector.

–¿En este año que lleva en la territorial ha detectado un déficit de empresarios en esta área?

–De empresarios, no. He encontrado empresarios y organizaciones empresariales muy potentes en esta zona. Es cierto que en la estructura económica de Andalucía falta industria. Tiene mucho peso los servicios y el sector agroalimentario tiene más peso que en España. Pero los empresarios están muy involucrados en la sociedad andaluza para impulsarla.

–El banco, como todo el sector financiero, vive un momento de tipos ultrabajos, pero ha sabido ofertar una cartera de servicios, no sólo bancarios, también de seguros, que hace que haya cada vez más clientes vinculados. ¿En Andalucía Occidental es así?

–También es así. En 2019 tuvimos un crecimiento neto de clientes vinculados. No llegamos al millón de clientes vinculados. Estamos cerca, novecientos mil largos...

–Del millón seiscientos que tiene.

–... sí, del millón seiscientos mil clientes que tenemos. Y esto es porque nuestra actividad comercial está así enfocada. Estamos cambiando el modelo comercial, para estar presentes en los momentos importantes de nuestros clientes. Lo hemos definido como cuatro experiencias. La del día a día: la nómina, el cajero, las tarjetas, los recibos. La experiencia de dormir tranquilo: cubrir seguros de vida, seguros generales. La tercera pata es disfrutar de la vida: cuando un cliente quiere hacer un viaje, reformar su casa, comprarse un coche; todo el consumo. Y finalmente la experiencia de futuro:  hablar y asesorar a nuestros clientes para que aunque esté muy bien que hoy disfruten de la vida y deben hacerlo, también deben hacer una previsión de futuro, de ahorro sistemático. Nos adaptamos a cada cliente basándonos en esas cuatro experiencias.

–En la práctica eso es una apuesta por la omnicanalidad...

–Totalmente.

–...porque tienen que responder a distintos tipos de clientes.

–Nosotros tenemos muy claro que tenemos que ser líderes tecnológicamente hablando. Tenemos que invertir y apostar por la digitalización. Transformar la entidad, no sólo digitalizarla. Eso quiere decir incorporar a las personas. La tecnología tiene que estar al servicio de las personas. Primero, internamente, para que nuestros equipos apuesten por ello. Y luego trasladarla a nuestros clientes, para que puedan elegir cómo se relacionan. Cuando quiere un contacto personal con su gestor lo hace y luego hay muchas transacciones para las que eso no hace falta y usa el cajero, el móvil o el ordenador.

–Se han preocupado de formar a clientes mayores en ello, ¿no?

–Exacto. Hemos puesto un plan para que nuestros mayores se sientan acompañados en ese tipo de relación. En nuestras oficinas, también de ciudad, pero sobre todo de pueblos, nuestros empleados y nuestros voluntarios, que es muy importante, hacen sesiones de trabajo para explicarles las operativas más habituales. Así evitamos que una persona mayor haga una cola para sacar 150 euros, si puedes ponérselo fácil en el cajero. Queremos que el miedo a lo desconocido no sea un freno para que no lo haga. En estas sesiones vemos que la mayoría usa el móvil, habla con familiares por Whatsapp. Si les acompañamos para que vean que es fácil, acaban haciéndolo con total normalidad.

–¿Ha sido positivo?

–Muy positivo. El año pasado lo hicimos con casi 1.400 clientes. Y este año ya hemos empezado a hacerlo. Es una apuesta clara que se coordina con objetivos de nuestro Plan Estratégico: inclusión financiera, no abandonar ninguna población, atender todos los perfiles de clientes.

–Eso anticipa que el número de oficinas tiene un fondo. ¿Se va a reducir hasta llegar a él y luego va a parar?

–Nosotros queremos tener tiempo de calidad con nuestros clientes. Y eso no es sacar 50 euros de un cajero. Sino que nuestros equipos puedan sentarse con ellos a ver qué necesidades tienen. La reordenación de oficinas está prácticamente hecha. En 2019 hemos llegado a 50 oficinas Store, del nuevo modelo.

"Mantener las oficinas en los lugares donde ya estamos es un objetivo estratégico del banco"

–¿Y es compatible con la apuesta, casi singular de Caixabank, de no salir del ámbito rural?

–Así es. Está en nuestro Plan Estratégico. Hace cinco años creamos la marca Agrobank, que está muy relacionada con el medio rural. No todos los pueblos tienen actividad agraria, pero va muy relacionado. De hecho, de las 389 oficinas que tenemos ahora mismo, 153 son Agrobank. Lo que quiere decir que están especializadas en el mundo agroalimentario y ganadero. No sólo por la marca, sino porque las personas que están en esas oficinas están formadas para ese negocio. Si hay oficinas Agrobank, eso quiere decir que es el sector económico más potente de esa  población. Son clientes distintos. No es lo mismo la gestión de una industria que un negocio agroalimentario, que mayoritariamente son explotaciones familiares. Ya estamos en 28 pueblos de la territorial como única entidad. Eso dice mucho. Evidentemente, estamos reordenando. Ver la necesidad de cada oficina para dotarla de forma que sea rentable.

–Agrobank está muy implicado en atender las inquietudes del sector con distintas iniciativas, ¿no?

–El 6,8% del PIB de Andalucía es el sector primario. Es casi el doble de lo que tiene país. Está muy claro dónde tenemos que apostar. Hay muchas necesidades y diversas. Podemos ayudar de muchos puntos de vista, no sólo el financiero. En el papel de la mujer en el ámbito rural tenemos convenios con cooperativas para darles formación y que puedan ser parte de los órganos rectores de éstas. La gestión de la PAC es muy importante. La jornada que hacemos cada año en Pineda es un referente. Y más ahora que se diseña la nueva PAC.

–En este proceso de transformación, ¿el empleado estará jugando un papel determinante, no?

–Crítico. El papel más importante es el del equipo de la oficina, que es que se relaciona continuamente con nuestros clientes. 

"Caixabank, y lo digo conociendo el sector, tiene el equipo mejor formado del sistema financiero"

–¿Ahora mismo tienen unos dos mil empleados en la territorial?

–Sí, somos 2.286 en oficinas, a lo que hay que unir Intouch, que nos llevaría a casi 2.600. Es un equipo, y lo digo porque conozco el sector,  integrado por los más formados del sistema financiero, en lo que exige el regulador y en las apuestas del banco. La especialización requiere formación.

–¿Está enfocado a que esos empleados den calidad de servicio?

–Calidad de servicio y asesoramiento.

"Con los tipos actuales el negocio bancario no existe, hay que escuchar al cliente y asesorarle"

–Es el nuevo rol del empleado financiero, ser un asesor de confianza del cliente.

–Exactamente, porque como me decían al principio, en el entorno actual de tipos, el negocio bancario de toda la vida no existe.

–¿Y a futuro volverá ese negocio?

–Si suben los tipos de interés... esperemos.

–¿Prevé una subida de tipos?

–Tendrán que subir, pero la cuestión es cuándo. Tenemos un escenario de bastantes trimestres por delante con los tipos negativos. Por eso hemos trabajado tanto, y es una diferencia importante con respecto a la competencia, en buscar vías de ingresos alternativos: venta de servicios, asesoramiento para que nuestros clientes inviertan. Hoy en día tener el dinero en la cuenta corriente es malo para el banco y para el cliente, porque pierde valor adquisitivo cada día.

–De hecho, las compañías aseguradoras puras tienen un análisis compartido de que en Andalucía cuesta más captar asegurados en modalidades no obligatorias. Y en cambio Caixabank está demostrando tener una gran potencia en eso en la región, ¿por qué?

–Sí. En toda España. El hecho de tener las fábricas detrás es muy importante, porque acaban dando un catálogo de productos mejor que si no tienes un ascendente en la compañía.

–¿Por Segurcaixa Adeslas?

–Sí. Segurcaixa Adeslas y Vidacaixa. Que son las principales compañías del país. El secreto está en sentarse con los clientes, escucharles y proponerles cosas.

–Antes, cuando habló de Agrobank, citó el papel de la mujer en el mundo  rural. ¿La diversidad es una apuesta del banco también?

–Sí. La diversidad en general: de genero, funcional, generacional... Pero de partida nos hemos enfocado mucho en la diversidad de género. Tenemos un programa muy potente, de visión interna y externa. Porque está demostrado que las empresas que tienen visión se género son más rentables. Es un dato objetivo. Estamos también muy involucrados con los OSD de Naciones Unidas, porque apostamos por ideas como que si se lograse la igualdad, la economía mundial mejoraría en 28 trillones.

–¿Cómo se traduce eso internamente, en las oficinas?

–Estamos rozando el 40% de directivas en general, que incluye las direcciones de oficina. Y el objetivo es subir al 42%. En directores de área de negocio es del 39%, en direcciones territoriales es del 38%. Y es un objetivo del Plan Estratégico, ya más no lo puede ser.

María Jesús Catalá responde en su despacho a las preguntas de la entrevista. María Jesús Catalá responde en su despacho a las preguntas de la entrevista.

María Jesús Catalá responde en su despacho a las preguntas de la entrevista. / Juan Carlos Vázquez

–¿Basado en la meritocracia, no?

–Siempre. Flaco favor nos haríamos si no lo basamos en la meritocracia. No se trata de poner mujeres sólo por serlo. Internamente en cada promoción ha de haber una terna y en ésta al menos debe figurar una mujer y se elige por meritocracia. Promovemos acciones para que las empleadas se animen a promocionar, porque muchas veces el obstáculo no está en la empresa sino en su entorno social. Externamente tenemos claro que como empresa líder podemos marcar qué hagan otras.

–¿Cómo exactamente?

–Con muchas  cosas. Por ejemplo, con Microsoft promocionamos la excelencia femenina en carreras stem (científicas y técnicas). También promovemos los Premios Mujer Empresaria Caixabank, con premiadas en cada territorio, en España y mundial, suponer la candidatura española a los IWEC...

–Y este año triunfó la ganadora en Andalucía Occidental, Arancha Manzanares, de Ayesa.

–Exacto, la premió IWEC en India.

–Eso entronca con la estrategia de banca socialmente responsable. ¿Cómo trabaja la territorial?

–Trabajamos mucho. Tenemos un área específica de acción social, a través del presupuesto descentralizado de la Obra Social. En 2019 hemos hecho más de 1.500 acciones o microacciones en los lugares en los que estamos. También comunicamos lo que hacemos tanto desde la Fundación La Caixa como desde el banco. Tenemos los voluntarios: son 1.400 empleados en la territorial que dedican parte de su tiempo a quien lo necesita. Tenemos las semanas sociales, donde promovemos acciones para ayudar a la sociedad civil.

–¿El empleado de Caixabank se siente muy orgulloso de eso, no?

–Totalmente. Es lo que más nos puede diferenciar hoy en día. El equipo de Caixabank lo siente desde dentro.

–¿Está en el ADN?, no sólo por la Fundación La Caixa sino por otras entidades andaluzas que se han integrado en Caixabank.

–Ya  tenían este ADN y ha sido muy fácil. Pero se podía haber quedado en el olvido, y más desde la separación de la fundación y el banco, pero hemos apostado por no perder esa forma de hacer las cosas que proviene de nuestro origen.

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